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人民日报:看“中国建材”如何升级

作者:陆娅楠来源:《人民日报》2011年05月31日头版) 浏览次数: 日期:2011年7月20日 17:48

看“中国建材”如何升级

 

 人民日报记者:陆娅楠


建材,在人们眼中是“粗放型产业”:高耗能、过度竞争、产能过剩。在这样的传统制造业,央企存在的意义是什么?央企能为行业转变发展方式做些什么?  

中国建筑材料集团有限公司独辟蹊径,以业绩作答。  

做大:通过包容性成长的道路,提升行业集中度。“十一五”期间,跨所有制、跨区域、跨行业的337家企业齐聚中国建材麾下,集团的水泥、玻纤产能均居世界第一,并使我国水泥产业集中度提高了十余个百分点。  

做强:通过机制创新、管理整合,大幅提升企业效益,并引导市场健康发展。“十一五”期间,中国建材营业收入增至1354亿元,增长9倍,利润增至75.6亿元,增长14倍,稳居建材业百强龙头。  

做新:用创新攻占技术制高点,用新技术、新产品为企业打造新的核心竞争力,为行业谋求发展新空间。千吨级碳纤维生产装备、4.5代超薄玻璃生产线……这些“请不来、买不到、离不了”的关键技术,在中国建材实现了产业化!  

“中国建材加快转变发展方式,发挥央企的引领作用,使行业从过去重点追求数量转变为追求质量,从追求速度转变为追求效益,成功解决了规模如何扩大、核心竞争力怎样提高、传统产业向何处升级的问题,实现了企业和行业共同健康快速发展。”中国建材董事长宋志平说。  

不投建新产能,企业如何做大?联合重组337家企业,实现包容性增长。中国建材曾经是一家主营新型建材、规模不大的央企,7年前它却调转车头,回归水泥、玻璃等产能过剩的传统建材生产领域,在业界引起不少争论。  

当时的建材行业,“大而不强”特征鲜明:尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级,却产能过剩,企业分散,行业效益微薄。以水泥为例,2005年,我国约有5000多家水泥企业,位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右,而在发达国家,前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。发达国家水泥价格与同期钢材价格比约为1∶3,而中国不足1∶10,不少企业处于亏损状态。  

“企业的行业地位不突出,资源整合能力不强,缺乏规模优势,这与国家级产业集团的地位不相称。行业中的水泥、玻璃等大产业的整合为建材央企带来了难得的机遇,而引领行业结构调整也是央企责任之所在!”宋志平说。作为建材行业的大型央企,中国建材必须具备规模优势,才能在行业中拥有话语权与影响力!  

传统的外延式产能扩张肯定是一条走不通的死路!中国建材管理层认为,应该换一种想法,换一种做法,换一种活法。“我们加快转变发展方式,改变以新线建设、重复建设求发展的思路,实施大规模联合重组,探索出了一条基于存量结构优化的全新成长路径。” 中国建材董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林说。这条全新成长路径在水泥上演绎得最为充分,也最为精彩!  

2006年,中国建材的水泥产能只有1100万吨,而且全部集中在淮海区域。通过市场考察,一场联合重组在地域特色差异巨大的淮海、东南市场分别展开。淮海地区,水泥产能过剩,且落后工艺比重高。中国建材旗下中联水泥采取等量或增量置换的方式,联合重组徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大坝水泥等43家企业,同时淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨,改建新型干法水泥。  

经过联合重组,中联水泥产能从2006年的1100万吨增长到7000万吨,位列全国第三。而且技术结构的优化还提升了效益。2006年至2010年,中联水泥产能规模年均增长148%,净利润年均增长219%,成为水泥业盈利增长速度快于规模增长速度的翘楚。  在东南区域,中国建材的水泥重组扩张之路又别有洞天。  

浙江是我国水泥行业第一个完成技术结构调整的省份,2007年,水泥落后产能全部淘汰了,尽管行业整体技术水平先进,但是产能过剩达40%,200多家企业打乱仗,导致这一地区水泥行业自2005年起连续三年亏损。“大家都期待有战略眼光、资源优势和商业道德的大企业来引导行业发展。”时任浙江三狮集团董事长、现任南方水泥副董事长的姚季鑫介绍,“中国建材考察后明确指出,优化组织结构使市场健康化才是出路,又提出共同担当中国水泥大平台的建设。这种提法有很好的包容性,让我们很快接受了重组的建议。”   

2007年,在南方地区没有一条生产线、不产一两水泥的中国建材,成立了南方水泥有限公司,并在3年时间内成功重组近150家企业。“我们最认可的就是中国建材的企业文化。”时任浙江虎山集团董事长、现任南方水泥常务执行副总裁的张剑星坦言,“中国建材不是吃掉我后把我一脚踢开。重组后,没有裁员,集团仍全部留用原来的经理和管理人员,这份信任让我的团队比原来更敬业。”   

2010年,组建只有三年的南方水泥,产能、资产及利税额均居全国第二,这段资产重组的神话获得了国家管理创新成果一等奖,成为“四两拨千斤”的商业标杆。  

基于存量结构优化的全新成长路径,中国建材的几大主营业务都实现了规模的快速扩张:玻璃产能达到4000万重箱,位居全国前列;兆瓦级风力叶片年总产能1.5万片,全国第一;纸面石膏板总产能10亿平方米,亚洲第一;水泥产能规模超过2亿吨,玻璃纤维总产能超过100万吨,均居世界第一!  

“小舢板”联合后,企业如何做强?“央企市营”+ 管理整合,创造1+1>2的奇迹。把数百只小舢板捆绑在一起,就是航空母舰了吗?337家不同文化、不同制度、不同规模的企业重组于中国建材旗下,重组的辉煌能否换来效益的灿烂?  

迅速长大的中国建材为了避免陷入“大而不强”的结局,没有止步于重组,而是着力于重组后的机制创新和管理整合。  

加快转变发展方式,中国建材首先在体制机制上闯关夺隘。“央企控股权归国家所有,但依然是平等竞争的市场主体。作为处于充分竞争领域的央企,必须走市场化道路,建立适应市场经济要求的动力机制。”宋志平说。  

中国建材实行“央企市营”机制,建立央企控股的多元化股份制度,中国建材持股70%,民企创业者持股30%,把市场机制真正引入央企内部。央企的战略眼光、资源优势、资金实力,与民营企业家的市场适应能力,以股权为纽带,形成优势互补。既理清了企业所有权,又调动了被重组方的积极性,还以少量国有资本撬动大量民间资本,为产业发展提供了强有力的、可持续的资金支撑。  

加快转变发展方式,中国建材通过管理整合脱胎换骨。管理层级多,成本内耗大,是“大企业病”的主要表现。中国建材集团总部只有80名职工,而集团职工有10万人,“小脑袋”如何指挥“大身子”?职能层级化、业务平台化、管理数字化,使中国建材有了精确管控的主心骨。  

中国建材分三个层级:集团总部是决策中心,负责制定战略、投资决策;各业务平台,例如中联水泥,是利润中心,负责渠道开拓、市场销售;各生产企业,如枣庄中联,是成本中心,负责节能降耗、降低成本。各层级考核指标与层级职能挂钩,不得越权。职能理清了,一线企业从追求数量转变为追求质量。“以前总考虑销售数量,难免打价格战,难免搞不正当竞争。现在生产企业既没有定价权,也没有销售权,只有专心致志地降成本、提质量。这一招不仅使企业起死回生,也让山东从全国水泥价值洼地中走了出来。”中联水泥山东运营管理区总裁冯耀银说。“现在企业一年纳税就达6000万元,超过地方电企成了纳税冠军。”   

权责明确了,各业务平台从追求速度转变为追求效益。“很多企业都有投资冲动,想尽快扩大规模,赚快钱。结果是产能越多,效益越差。现在投资决策归集团,区域产能被控制在供需平衡的范围内,整个行业的效益都提升了。”南方水泥总裁肖家祥介绍,浙江排名前三的企业产能在全省水泥占比已由2007年的不足27%提升到2010年的52%,集中度的提高带动水泥企业集体扭亏为盈。  

加快转变发展方式,中国建材要金山银山,更要绿水青山。5年来,中国建材投资58亿元,为旗下所有水泥企业配套余热发电装置,使水泥余热年发电量达到42亿千瓦时,年节约标煤达140万吨,年减排二氧化碳350万吨,综合利用粉煤灰等固体废弃物达2100万吨。  

“当年水泥厂污染重,我们出门闭眼,睡觉捂脸。引入中国建材后,水清了,天蓝了,民富了,还带动了地区产业升级。”山东枣庄市中区区委书记朱国伟坦言,受到中国建材影响,不少民营企业主动淘汰落后产能,当地77条小立窑相继被淘汰。  

一系列的改革创新,使中国建材强筋健体,重组后创造了1+1>2的奇迹。  

业绩为证:2006年至今,中国建材净利润年均复合增长率达65.6%,营业收入年均复合增长率达57.7%,总资产年均复合增长率达50%;年均国有资产保值增值率达110.7%,崛起速度之快,央企中无出其右。  

口碑为证:南方水泥重组的近150家企业,其中65%原是民营企业,15%原是地方国企,20%原是混合股份企业,迄今为止,没有一家企业“退队”,没有一个原“一把手”主动离职。  

身处传统行业,发展向何处去?  

瞄准三新产业,抢夺绿色经济话语权  中国建材的今天离不开中国经济高速发展这个大背景,那么,中国建材的明天呢?  转变发展方式,在中国已经破题,已经提速。毫无疑问,对中国建材来说,也必须顺应这个历史发展方向,打造新的核心竞争力,开拓更广阔的发展空间。在传统行业里做大、做强的同时,中国建材不忘做新——新型产业战略布局悄然提速。  

在四川青白江,中国建材搭建的一排排新型房屋错落有致,如一幅水墨丹青。这些房屋每平方米综合造价与传统砖混房相差无几,却可满足9度抗震设防,可抗12级台风,建筑节能高达85%,90%以上的建筑材料还能循环利用。  

在江苏连云港中复神鹰的车间里,直径仅为头发丝1/10的T300碳纤维,历经1400摄氏度的高温熔炉历练,从600米长的工艺流水线织出。这些军事国防、航空航天等领域求之若渴的新材料,目前销量已占据国内市场的70%。  

在中国建材成都中光电公司的无尘生产线上,拉制出了0.5毫米的超薄液晶玻璃基板,为完善我国平板显示产业链,扭转我国玻璃基板全部依赖进口的格局迈出了坚实的第一步。  

发展新产业,不能“见异思迁”,更不立无根基之业。中国建材立足自身优势,围绕对行业发展具有重要作用的共性、关键性、前瞻性技术开展科技创新,突出节能、减排、利废及新能源等开发重点,攻占技术制高点,促进行业朝着绿色建材方向健康发展。  

发展新产业,技术研发要“拿来主义”与“自力更生”并举。在国际金融危机中,中国建材中复连众海外抄底,成功收购德国最大的风机叶片技术企业——德国NOI公司,设立海外研发中心,打通了国内企业获取海外风电核心技术的通道,企业核心竞争力实现了质的飞跃。  

中国建材旗下中国玻纤巨石集团,近10年研发投入超过4.5亿元,打造了一支卓越的研发队伍。正是凭借技术实力,近10年中国玻纤营业收入增长1181%,利润总额增长642%,出口创汇增长1757%。  

发展新产业,央企还肩负产业振兴的重任。T700、T800碳纤维目前仍被国外企业垄断,国家领导人近三年两会期间都会问询研发现状;超薄玻璃基板技术一直被国外封锁,每年近400万片的4.5代超薄玻璃不得不高价进口……这些关系国计民生的重大科技研发,中国建材责无旁贷,扛起大旗。  

“作为一家地方民企,过去有些事我敢想不敢做。加入中国建材后,我们有了更多资金和资源,今年底定能实现T700、T800的产业化生产,一举冲破国外技术封锁!”中国建材中复神鹰碳纤维有限公司董事长张国良说。  

谈到已点火投产的国内第一条4.5代液晶玻璃基板生产线,中国建材成都中光电常务副总经理张冲说:“就是要打破国外的技术垄断,通过这个项目的示范带头作用,促进我们的传统玻璃产业向高新技术产业、向新型战略性产业转变。”   

2010年,中国建材集团就业员工10万名,上缴国家税金103亿元,净资产收益率高达22.5%,在为国家创造了高额回报的同时,集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民,成为名副其实的为国为民赢利的央企。


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该资讯的关键词为:中国建材集团 科学发展 转变方式  

 

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